2025年X支行第一季度工作总结报告

回望这个季度的工作历程，颇有几分感慨。年初制定的各项目标与措施在团队共同努力下逐步落地，虽然遇到了不少困难和挑战，但整体而言，我行在各项核心业务指标上取得了不错的成绩。特别是在存贷款增长、不良贷款控制、中间业务拓展等方面，均实现了时间过半、任务过半的良好态势。

去年四季度经济下行压力延续至今年一季度，地方实体经济恢复不及预期，这给我们的工作带来了不小的困难。春节后第一次行务会上，我就提出了"开局就是决战，起步就是冲刺"的要求，强调全体干部员工必须紧绷发展这根弦，迅速进入工作状态。

三个月来，我和各部门负责人几乎每周都在分析研判市场形势，根据总行"扩规模、调结构、控风险、增效益"的工作思路，及时调整我们的经营策略和资源配置。下面我将从几个方面对一季度工作进行总结，并对下一阶段的工作提出思考。

一、经营指标完成情况

截至3月25日，我行各项存款余额达到64.7亿元，较年初增长3.2亿元，增幅5.2%，完成季度计划的106%。其中个人存款增长2.1亿元，对公存款增长1.1亿元。

各项贷款余额48.9亿元，较年初增长1.8亿元，增幅3.8%，完成季度计划的95%。虽然略低于预期，但考虑到一季度的经济环境，这一成绩还是值得肯定的。

中间业务收入3250万元，同比增长16.8%，主要来自于代销基金、银行卡分期和资产托管业务的增长。

不良贷款率控制在1.32%，较年初下降0.08个百分点，风险管控工作取得了阶段性成果。

营业利润6530万元，同比增长11.2%，成本收入比32.6%，较去年同期下降1.1个百分点。

李行长曾在年初工作会议上要求我们"跑步进入2024"，从数据来看，我们基本实现了这一要求，但也需要清醒地看到，距离全年目标仍有较大差距，尤其是对公存款和个人住房贷款两项指标下半年压力会更大。

二、重点工作推进情况

(一) 对公业务拓展

1. 公存工程成效初显

年初确定的"百团大战"营销方案在执行过程中遇到不少困难。张经理带领的对公团队起初士气不高，我们及时调整了激励机制，把季度奖金和新增客户直接挂钩，效果不错。特别是小汤山新区那个工业园项目，通过提供上门服务和定制化方案，一举拿下了4家中型企业的结算账户，带来了近6000万元的日均存款增量。

2. 普惠金融深化

为响应总行"金融活水润小微"专项行动，我们组建了3个普惠金融服务团队，深入4个专业市场和2个产业园区开展"敲门行动"。李主任带队驻点服务的模式收效不错，光胜利路那个五金机电城的小微企业贷款就投放了5600万。

不过，小微企业主对利率比较敏感，对我行的贷款产品接受度不高。经过几轮讨论，我们决定推出"税银通"专属产品，根据企业纳税记录给予优惠利率，这一产品上线后反响不错，累计发放贷款1.2亿元。这说明产品创新确实是解决小微融资难的一个重要途径。

3. 数字化转型探索

我行作为总行数字化转型示范支行，在对公线上获客方面进行了多项尝试。"银政e站通"平台与地方政务服务平台对接后，企业开户线上预约量明显提升，但转化率不高，主要卡在了身份核验环节。

老刘负责的这块业务经验不足，经常碰到技术问题束手无策。后来我们从分行借调了一名IT专家驻点指导，问题才逐步解决。这也提醒我们，数字化转型不能只靠系统上线，团队能力建设同样重要。

(二) 零售业务转型

1. "私人银行+"战略初见成效

去年年底我行私行客户仅185户，资产管理规模4.2亿元，与周边同业有较大差距。今年我们实施了"私人银行+"战略，在原有客户经理基础上，增配了2名理财经理和1名保险专家，打造专业投顾团队。

通过举办沙龙活动、专题讲座等方式，一季度新增高净值客户32户，新增资产管理规模9600万元。其中周经理服务的那位王总，一次性从竞争对手处转入资金2000多万，她的跨界服务模式值得全行学习。

当然，高净值客户服务这块儿我们起步较晚，专业能力还有待提升。比如前段时间客户反映我们的投资策略报告水平不高，部分建议与市场行情脱节。我已经向总行申请了培训资源，希望二季度能在这方面有所改观。

2. 零售信贷调整
   受房地产市场低迷影响，我行个人住房贷款需求大幅下滑，一季度仅投放4800万元，同比下降32%。为弥补这一缺口，我们加大了消费信贷投放力度，重点推广"安居贷"和"薪享贷"两款产品。

"安居贷"主要针对有装修需求的客户，额度最高50万元，这一产品贴合市场需求，发放额达到3600万元。"薪享贷"则面向优质企业工薪客户，但由于额度较小，对规模贡献有限。

小张接手消费信贷业务后，通过对客户画像分析，提出了差异化定价策略，使得整体定价较年初提升了0.2个百分点，这对改善资产收益率有不小帮助。

3. 财富管理业务开拓
   对理财子公司产品收益率下行的情况，我们及时调整了产品结构，增加了固收+和权益类产品的配置比例。一季度理财产品销售额达到5.6亿元，较去年同期增长3%，在当前市场环境下实属不易。

代销保险和基金业务表现较好，特别是我们从客户需求出发，推出的"养老金融服务方案"，将养老理财、养老保险和基金定投组合起来，深受50+客群欢迎，带动保险保费收入同比增长28%。

三、内部管理提升

一) 风险管控与合规建设

1. 资产质量管控

年初，我和风控部老王走访了10家存量大额授信企业，对其经营状况、现金流和还款能力进行了重新评估。基于评估结果，对3家企业实施了贷款压降，对2家企业调整了担保方式，有效防范了潜在风险。

2月中旬，建材市场一家大客户出现了资金链问题，我们第一时间成立了风险处置小组，通过"一户一策"制定了分期还款计划，并增加了实物抵押，目前该笔贷款正常履约中。这个案例表明，早发现、早干预对防范风险至关重要。

2. 合规文化建设

每周一的晨会上，我都会组织大家学习一个案例或一项新规，用身边事教育身边人。虽然有时候同事们觉得我"唠叨"，但我认为合规意识必须持续强化，不能有丝毫松懈。

(二) 团队建设与员工关怀

1. 人才梯队建设

针对我行中层管理人员年龄结构偏大的问题，启动了"青蓝计划"，选拔了8名85后员工进入后备干部培养计划，给予他们轮岗锻炼和项目牵头的机会。小李通过这个计划表现出色，已经能够独立负责网点的日常管理工作。

2. 激励机制优化

年初我们对绩效考核体系进行了调整，将员工收入与其所在部门/网点的业绩贡献更紧密地挂钩，同时设立了"卓越贡献奖"，对创新业务和重点项目给予特别奖励。

说实话，这一调整在实施初期引起了一些争议，尤其是综合管理部门的同事认为他们的价值难以量化。经过几轮沟通和解释，大家的理解和接受度有所提高，但这项工作仍需持续优化。

四、存在的问题与不足

坦率地说，我们的工作还存在不少问题和不足:

1. 对公存款稳定性不强，其中有近40%是季末冲时点带来的，基础客群不够牢固。

2. 信贷结构调整进展缓慢，房地产相关贷款占比仍然偏高，行业集中度风险需要进一步分散。

3. 网点转型效果不理想，部分网点仍以传统柜面业务为主，营销能力和服务水平有待提升。特别是城东支行，虽然地处商业区，但零售业务指标连续两个季度垫底。

4. 团队专业能力参差不齐，尤其是在财富管理、普惠金融等新兴业务领域，与市场需求和同业水平相比还有差距。

5. 数字化工具应用不够深入，线上获客和经营能力有限，这在很大程度上制约了业务发展。

五、下一阶段工作思路

1. 做强对公基础客群

计划在二季度启动"百行进百企"专项行动，以供应链金融为切入点，围绕核心企业开发上下游客户。同时，深化政银企合作，争取更多的财政性存款和产业项目资源。

2. 加快零售转型步伐

重点推进"网点智能化转型2.0"工程，计划对主城区4家网点进行智能化改造，将更多柜面人员转岗为客户经理。同时，加大线上获客力度，优化手机银行功能和用户体验。

3. 深化特色经营差异化竞争

计划在二季度推出"科创金融"系列产品，并组建专业服务团队，重点服务高新技术企业和专精特新企业。这既是贯彻落实总行战略的需要，也是我行寻求突破的方向。

4. 提升风险管理精细化水平

将组织开展存量授信企业全面风险排查，重点关注受宏观经济波动影响较大的行业和企业。同时，优化贷后管理流程，实现风险早发现、早预警、早处置。

5. 加强人才队伍专业化建设

计划在二季度组织开展"金融科技应用""产业研究""投资顾问"三个专题培训，提升团队的专业能力。同时，继续推进"青蓝计划"，为优秀年轻员工创造更多的发展机会。

结语

任重而道远，我经常和团队说的一句话是:"银行的工作就像是长跑，既要有冲刺的勇气，也要有持续的耐力。"回顾过去一个季度的工作，我们已经迈出了坚实的一步，但前方的路还很长。

当前经济形势复杂多变，银行业竞争日趋激烈，我们必须牢固树立危机意识和创新意识，持续深化改革，加快转型步伐，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

借用我们行里老李常说的一句话——"桥固然要过，路也要走下去"。二季度已经开始，希望我们都能以更加饱满的热情和更加务实的作风，投入到接下来的工作中去，共同开创我行发展的新局面！

谢谢大家！